马风奎：凡战者、以正合、以奇胜

三宝的各位同学：

孙子兵法有一句话“凡战者、以正合、以奇胜”，意思是两军在对战的时候以正常、正规的方式摆好了阵型，当战场情况不断明朗、不断变化的时候，只有奇才能制胜！市场如战场，客户需求、商业生态在不断变化，我们同样唯有以奇制胜。

奇是什么？可以奇在商业模式，也可以奇在技术发展，更有可能奇在产品技术的整合，但我想更重要的是奇在你是否准确地发现了客户的需求？你是否为客户的需求提供了及时准确高效的服务？三宝26年，虽然我只经历了5年，但我坚信每一次的高速增长，每一次的破局，每一次的奇迹，都与以奇制胜相关，都与客户的需求得以满足相关。26年的发展到了今天，在内外部环境的共同作用下，我们又迎来了一次改革的时间点，破局的十字路口，怎么破？从以下五个方面去破局：

2018年11月17、18日，我们全体管理干部在青龙山开了二天的封闭会议，确定了新型供应链是我们的主航道。随后我们经过二个月密切的讨论和筹划，于今年的1月18日对全员宣导了金山控股围绕主航道的整体设计。自此，改革正式启动。我们确定了新的组织形态，破除了原BU单元的纵向组织形态，确定了以横向链条式的组织形态，构建了大市场、产品中台、财经中心、保障中心。一系列的组织调整，目的是希望整体流程更顺畅，更能为客户提供及时和准确的服务。

在所有的变革中，我们要的是组织进化的能力。如果组织不能进化，我们再多的努力都是白搭。所有抱怨、埋怨都不重要，重要的是我们改革的道路是不是向前走？是不是让组织更具有战斗力？是不是让组织更具有服务能力？哪怕是一小步，只要这条路是正确的，所有改革路上的障碍都不是障碍，所有的员工都愿意拥抱这样的改革。资源总是有限的，我们要将重要的资源用到最需要的地方。能不这样改革吗？不这么做，打开不了市场的局面；不这么做，构建不了中台的服务能力。

改革的指导思想和方针是什么？

第一，聚焦主业、坚决取舍。

有人问取舍到底有没有准则？改革到底是不是以个人意志、个人喜好为转移？不是。改革有明确的指导方针，取舍标准。标准就是：是不是在主航道上？是不是有盈利能力？业务是否有领头羊？有没有在线的能力？如果你既不在主航道、又缺乏盈利能力、又没有领头人、还没有在线的服务能力，这些业务、这种团队能不裁撤吗？

第二，构建中台、进化组织。

大家扣了绩效，心里不舒服。但是我告诉大家，所有合伙人从第一季度开始，每个人都扣了绩效，这应该是三宝历史上的第一次！我相信这种绩效向下的穿透力会随着时间的推移愈发向下渗透。我们各个部门的总经理、总监，你们的绩效也会像合伙人一样，如果不能预期的达到目标，就一定会扣。公司看的是你创造的价值，不是看你所在的岗位。改革的第二个标准就是我们必须知道强组织、强运营和强考核的力度。

强组织：坚决的对违反价值观、违反组织行为的人开刀；

强运营：把所有的数据，所有的运营系统构建在中台系统上；

强考核：从上到下贯穿着每一个人的绩效考核。

第三，产业、资本、人才的协同发展。

我们不再乱投入，也不再乱引进人才，我们将坚决地把资源投入到主航道上。我们要以产业为核心，将投资资源、人力资源全部聚集在一起，去保障主航道上的顺利通畅。

改革怎么开干？

第一， 封装老业务、构建新能力。

所谓新能力就是要把原有的业务通过不同的封装方式、不同的产品组合方式向外输出、对外交换。举两个例子：第一个例子，三宝传统的老项目进入新的时代，很多亟待解决的问题，于是大家打破部门壁垒，科研人员与产业人员，市场人员共同努力下，在与阿里及众多外部机构地探讨中，向前走了一大步，很快就能盘活这个资产，成为新的增长点，这就是老业务新思路的构建；第二个例子，驭道数据通过一种新的产品设计逻辑将驭道原有数据封装成面向不同对象的产品，数据还是那些数据，但是通过这些数据、不同的产品组合、不同的服务对象整合，也许会迎来一个新驭道。由此可见，新能力的重新封装是破老业务困局的关键。

第二， 拓展新市场，建立新队伍。

我们有二支重要的新队伍，一支是中台，中台在短短的三个月时间中就已经进入了正常的轨道，人员、作战思路和执行都已经到位。另一支就是为了新市场正在组建的新战区作战部队。

第三， 审视新环境，穿透点线面。

除了新老业务及市场外，我更想提醒所有的三宝人去审视一个新环境，这个环境已经不再是项目推动型的环境，而是一个以穿透“点线面”为结构的思维方式。举个例子，淘宝是明显的点线面结构，点就是上面的设计、运营、物流，线就是卖家，面就是淘宝大平台。这个点线面的结构，点是依托面而存在的，面是给点充分的赋能，线把点和面串在一起，形成了点线面相互成就的淘宝生态系统。所以我们的老业务也罢、新业务也罢，现在可能看到的只是一个点，但是我们所有的人都应该去想到它的线在哪里？它的面在哪里？他的体在哪里？这有助于我们将业务更深入地向前推进，更深入的构建一个新的发展动力。

一个优秀的企业，都有自己独特的文化，都有自己强悍的价值观。我们不由要问，什么是三宝价值观？什么是三宝文化？什么又是我们的使命和愿景？这一些内在的思想正是导致了我们对事物判别的差异，理解的不同。所以这次会议，我们非常明确地提出三宝科技板块的价值观和行为文化。

第一，从价值观和业绩的维度来看。

从价值观和业绩的维度来看，我们需要的是价值观端正且业绩优良的模范。我们废弃的是小白兔、废物和奸雄。小白兔就是天天说公司好，但是天天不产生业绩，当然我们还有大白兔存在；废物就是既没有价值观又没有业绩，创造不了业绩的同时还在传递负能量、埋怨一堆；奸雄就是我们最舍不得，但是又必须去除的这一种，这类人创造了很大的业绩，但他的价值观很不正，如果不舍弃这类人，虽然短期创造收益，但长期我们的土壤就会坏掉，我们培养不了“根正苗红”的业务和公司带头人。

第二，从组织能力和商业能力维度来看。

什么叫组织能力？什么叫商业能力？组织能力就是在整个体系发展的过程中，你能知道什么时候用纵向结构、什么时候用横向结构、什么时候取、什么时候舍、什么时候用什么样的人、排什么样的兵。什么叫商业能力？商业能力就是你面对客户的时候，知道用什么样的产品去满足他、服务他、连接他。组织能力解决的是生产关系的问题，商业能力解决的是生产力的问题。我们最需要的是什么？一个管理干部，他既需要在组织能力上懂得取舍、纵横，又要在商业能力上懂得客户需求、懂得设计产品，作为高级管理者，特别是一号岗位的管理干部，也就是总经理，这两个能力缺一不可。

第三，从个人喜好和价值创造的维度来看。

二个层面，第一个层面是对业务、对项目，我喜欢的项目我投，我不喜欢的项目我坚决否决；第二个层面是对个人的喜好，我喜欢的人给他晋升、给他加薪、给他调岗位，我不喜欢的人他能力再强，不给机会，甚至干掉。我们要的是个人喜好不能违背价值创造，价值创造有企业和项目的创造，也有个人的创造，只要你是创造价值的，不管你的领导是否喜欢，都应该在公司的最合适岗位长期的去创造价值。这就是个人喜好和价值创造的关系，这也是价值观的基础，如果没有这个基础，我们空泛的谈价值观，没有任何意义。

第四，乐观设想、悲观计划、慎始善终。

我们可以无限的想象未来的可能，但我们要做好最坏的打算，无论是资源还是结果都需要充分评估和推演。我们要理性地分析客户的需求是否和我们的能力相匹配，是强需求还是弱需求？在这些项目上找不到我们的影射点，总是谈未来而忽视未来在现在的影射点，这样会让我们很难持续。我们不希望虎头蛇尾，而是慎始善终。

第五，敬畏市场、尊重常识、遵守规则。

什么叫敬畏市场，就是不论做什么，首先保障我们的产品服务是好的、效率是高的、成本是低的、传播是快的、这就是市场规律！如果不能保障这些，客户为什么要选择我们的产品和服务？无论是蒸汽时代还是移动互联网时代这个市场规律从来没有变过。尊重常识，客户只会为满足需求买单，只有客户买单我们才有价值，凡是不能创造这种需求满足，再吹上天也不能长久，总有一天会掉下来的。遵守规则，三宝人要有规则、执行规则，规则不合理可以提出来修改。修改一次不行，可以修改两次，甚至可以修改N次，只要你觉得这个规则束缚了你的手脚，影响了你的发挥，影响你获得客户，都可以改，没有什么不可以改的！但是我们不能无视规则、突破规则为所欲为，这是公司内控的根本准则，任何人不能违规！！

以上五点是我们的价值观，价值观是我们用人的标准之一，我们要让价值观具体化到行为，接下来的“六不要、六要”是再一次规范我们的行为。

六个“不要”的行为：

第一，摒弃损害侵占公司利益的一切行为。所有损害和侵占公司利益的行为，对公司对组织来讲都是零容忍。

第二，摒弃一切缺乏担当的伪善良。加工资、调岗位，这是善良，如果他没有创造客户价值，如果在体系中没有获得认可，这种善良就是损害整个组织。

第三，摒弃阳奉阴违、言行不一致者。我们有很多会议还没散，会外的人都已经知道开的什么会。这种行为能存在吗？如果是正向的解读可以，如果是负向的解读，这就是对组织的最大伤害。

第四，摒弃不懂商业设计不懂组织设计的管理者。刚才价值观里已经讲过了，如果你既不懂商业设计，也不懂组织设计，你就不能在管理岗位上任职。

第五，不懂业务的中后台。为什么我们的前台这么累？为什么我们前台面向客户那么无语？感觉不到有一点爽？如果前台不爽客户又怎么能爽？客户不爽为何要买单？带来这些问题的很大原因是因为我们中后台不懂业务，不能切身体会前线将士的不易，不能有效的赋能一线而变成了管控的一堆警察。

第六，摒弃急功近利、明哲保身的狭隘作风。凡事只想短期、只想财务收益、只想是不是可以吸引眼球，而将公司的长期价值、客户的长期价值放在脑后。明哲保身就是拖、不决定、不表态、没有自己观点，但却身居要位，掌握资源，这样的组织又怎么能高效呢？

六个“要”鼓励的行为：

第一，鼓励行正念、树正气、做正事。

第二，用行为、胆识维护价值观。

第三，用功劳代替苦劳，用绩效创造价值。

第四，全员为中台提供产品、在一线获取市场。

第五，能扛的勇敢扛，不能扛的敢于退。

第六，全员与公司共担风险、共享收益。

以上关于公司改革及价值行为标准，是公司构建接下来三个体系的前提和保证。

美国的作战体系经过几十年的进化，证明是科学的。“国防部”负责后勤保障、战备计划，起到了“养兵”的作用；“联席参谋部”和“战区”负责用兵和指挥作战；各军种，负责军队的装备和建设。也就是说如果爆发一场战争，战区和参谋部可以调动海陆空等各种力量去支持作战。为什么这么多创业型的公司、创新型的组织都在使用美军的这套作战体系？源于它的高效、源于他的三权分立、源于他的各司其职、源于能力的复用。所以三宝科技板块理应参考这样的模式去构建我们的战区主战的市场作战体系。

第一,为什么要建中台？中台的角色和定位是什么？

因为商业环境已经不允许一家企业单独存在，商业环境已经不可能让你独善其身。中台就是在这种环境中不得不诞生的一个产业，因为商业环境让一线变得更灵活，让组织变得更柔性，让生态变得更复杂。所以如果没有中台，怎么连接一线，怎么让一个组织高效的运转，又怎么让人能与生态相连？所以中台是我们所有构建未来能力的基础，没有中台就没有组织的计划，没有组织的计划，就不可能有未来的能力。我们所有的三宝人都必须要相信，中台是要投入的一场重要战役。

中台的角色。中台让行动更轻，让人的包袱全部甩掉，让前端更轻、中台更重、后台更精。目的就是让市场一线的人甩掉身上的包袱，让市场一线的人不至于盲目和背负沉重的负担。让我们的中台更标准、更有能力的去赋能一线，让我们的后台更专注于自己的那条线，所以中台的目标就这么明确。让全三宝的能力沉浸在中台；让全三宝的各个BU的能力能够沉淀在中台；让全三宝的能力能够得到每一位员工的复用；让每一位员工能够随时随地的调用中台的资源，这就是中台建设的目标。所以中台不是中台的中台，是所有人力资源的中台、是所有财务的中台、是所有BU的中台、是所有营销的中台。现在，中台的建设已经取得了一部分成绩，中台的价值和威力随着中台的建设将会不断的放大。现在有很多人不理解，也有很多人认为中台好像没干什么。但是你要知道，这种集聚的爆发力，总有一天在三宝会炸出一个坑出来。

第二，三宝的中台怎么建？ 

过去很长时间，我们用股份公司项目业务带动增长，这是三宝的第一增长曲线，这几年我们构建了公司第二条增长典线，是基于客户需求的产品推动型增长模式，我们正积极地布局第三条基于数据驱动的增长曲线，让客户在我们平台上获得所求，让更多的创业者在我们平台上实现价值，为后台的供应商、平台的创业者、客户提供更多的价值。我们就要用这样的能力去实现新一轮增长，这是我们增长战略的最高点。

无论是项目驱动型还是产品驱动型、数据驱动型的业务，都必须扎根在中台，这是中台战略的前提，我们所有的应用端都要扎根在中台。如果你的业务不能扎根在中台，我们可以选择不做；如果你的业务跟中台之间没有有效连接，我们可以选择不做。

中台战略包括技术中台、数据中台、业务中台、组织中台。中台打造的就是产品交付能力、服务交付能力和方案交付能力，三个交付能力不是放在各BU体系中，而是要支持到公司的每一个战区，每一位员工。

中台战略是以应用端为入口，大中台与生态形成网络协同、在云计算和区块链的技术支持下形成三宝的云战略。大中台战略也必须要面向客户创造利益、面向员工创新产品拿市场，面向公司的使命和愿景。

没有组织发展体系，前面的市场体系和中台作战体系都不可能得到保证。所以组织发展体系是我们当务之急第一需要解决的，而且必须尽快解决的事情。怎么解决？

第一，内升。

我们现在可以大胆的说，如果你是一线的人员，你是班组长，你可以打胜仗，你就可以做团长，可以跨级晋升。如果觉得我们不够优秀，可以请优秀的人过来培养我们，我们要有这样的胸怀，有这样的格局。如果觉得自己不能带员工，不能去培养员工，请把这个岗位让出来，找优秀的人来培养自己，再去培养员工。我们用难度和强度去筛选员工，能扛住就能留下，如果你既扛不住难度，也扛不住强度，就只有再见了。在这里希望每一个BU单元、每一个职能部门要主动的去寻找变化，让我们的组织能力能够得到提升。

第二，外引。

引人，事准备做了，人还没准备好，这是最痛苦的。现在我们要把人准备好，再想事情怎么做。引智。我们要用长板去交换别人的长板，而不是用短板去交换别人的长板。我们的长板是什么？需要我们自己把长板提炼出来、总结出来，只有这样我们才可以跟阿里、跟腾讯、跟华为去交换。如果我们长板都没有的话，怎么去交换？这个世界是公平的，只有用你的长板去换别人的长板，这笔交易才能达成，融入才能共生。如果我不能跟全中国乃至于全世界一流的优秀企业相融合，我们凭什么在认知上跟他们同步？我们凭什么从理解上跟他们同步？我们凭什么从行动上跟上他们的步伐？所以融入优秀公司是我们生存的法则。想活下来，如果你不够牛逼你就只能融入。融入是我们的出路，融入是我们的生存法则。

第三，市场化。

领导不是评价的唯一标准，用户才是唯一的评价标准。只有客户“买单”我们才有价值，另外我们要让前端拉力决定中后台的绩效。核心是要破除事业部制和职能团队的考核体系和分配方式。下半年人力资源最重要的任务就是重建绩效评价体系。

第四，价值观。

谈价值观之前，首先要守法，犯法必究。其次要通过宣贯、案例总结分享、绩效考核将专业能力以外的味道，由“虚”转变为实在、可衡量的行为标准。要让闻味官，去发现和纠正那些不符合价值观的言论和行为，更要让创造客户利益的人不吃亏。

金山控股的定位：

金山控股的使命：用科技能力创造客户利益

金山控股的价值观：敬畏市场、尊重客户（对外）；正道经营，创新为要（企业）；赏罚分明，追求可卓越（员工）。

金山控股的愿景：成为中国新型供应链的领航者

新型供应链：基于IOT技术的前端场景的连接能力；基于数据的全流程的数字化贯通能力；基于大数据算法的新事物的创造能力。

我们必须坚信新技术颠覆的毁灭性、如果这个问题上没有达成基础的共识，我们也很难突破困局。智能手机把诺基亚给颠覆了，数码相机把柯达给颠覆了。这些新技术就是新武器。如果打一场现代化的战争，你还用冷兵器到市场上去，那是去送死！其次我们要相信新物种的成长性，原来谈互联网就是BAT，现在再说BAT就OUT了，TMD这样的新物种成长的速度很快，他们显然已经有第一阵营。再有我们要相信中台投入的效率性，中台是一个杠杆，他将我们的能力通过无数人的复用得到最充分的输出，为客户创造价值的同时我们得以高速的成长。最后，我们要相信客户与平台成长的交互性，只有客户成长我们才能成长，只有我们成长才能给客户充分赋能，才能推动客户的成长。所以我们必须坚信新技术的颠覆性、新物种成长的迅猛性、中台建设投入的效率性、客户与平台成长的交互性。

所以我们必须相信“相信的力量”，用正确的价值观和行为文化去规范行为、用市场力量去构建作战体系、用中台力量去构建强大的武器、用组织能力去推动整个组织的不断进化。坚信新型供应链在全体三宝人的努力下一定会再创公司的辉煌。