沙敏：坚守客户利益，找到三宝金矿

三宝的各位同学：

祝贺获得金山勇士奖的各位三宝伙伴。我们同时也要把掌声送给推动三宝科技深化改革的马老师，他的无惧无畏和行动设计都值得大家点赞。

今天，我们26周年庆典有两个不同以往的安排：

第一个不同——第一次三宝的创始人、高管们都坐在了会场后排，坐在前排的都是三宝战斗在一线的前台和中台的战士，我们要用这种方式来告诉每一位三宝人：三宝必须要改变，尊重客户、尊重一线靠近客户的员工。

第二个不同——今天的会议提出了三宝明确的价值观，提出了前中后台全员新语境。

三宝科技板块整体破局的安排，是经科技板块合伙人充分讨论的成果，其中公司使命、文化、价值观、前中后台语境环境的建设十分具体，我希望所有三宝人，都必须把这些系统化的成果印记在自己脑子里。希望我们的员工和干部理解、吃透我们接下来要做的这些事情，不要掉队。

我今天讲的主题是——坚守客户利益，找到三宝金矿。

26年的经验告诉我们：三宝没有金矿！没有资源！三宝的金矿就是我们的客户！资金带不来金矿，上市带不来金矿，关系带不来金矿，温情带不来金矿，管控带不来金矿。但，创造客户利益可以带来金矿，提升服务能力可以带来金矿，创新服务模式可以带来金矿，真正落实以客户为中心可以带来金矿！如果我们能够真正地建立以客户为中心的三宝文化，我们就具备了找到三宝金矿的条件。

26年来，我们取得过不少好项目，但我们只用项目思维是没有办法找到金矿的。100多个城市的安防项目是商机，不是金矿；几十条高速公路的三大机电项目，包括港珠澳大桥，是商机不是金矿；超过1万条海关卡口项目是商机，不是金矿；近5万辆的两客一危车上都装了我们的设备，这是商机，不是金矿；在江苏，我们的200多万的电子标签是商机不是金矿。

为进出口生产企业、物流企业带来持续利益，就是金矿；为城市大脑提供系统级进化、持续服务出行者，就是金矿；为化学品生产企业、运输企业、仓储企业带来持续利益，就是金矿。如果没有为客户创造持续利益的思维，我们这些引以自豪的项目就会慢慢地像冰棍一样化掉，会慢慢失去价值，我们公司永远就只能在金矿的边缘进行徘徊。

我们不是不要项目，我们要项目，但是要项目以后，一定要转化为一种能力，要沉淀出能力，要提炼出能力，并在为客户服务的过程中复用这些能力，真正赋能一线。今天我们把这个理念再次讲给我们的干部、员工们听：就是希望我们全体三宝人统一思想和行动，找到属于我们自己的金矿。

找到三宝金矿的指南针是三宝的新型供应链战略。坦率地说直到现在，新型供应链还不能像描述一张桌子那样让大家感觉很具象。正如20多年前的阿里，那时的阿里创始人因为相信互联网产业而看见互联网产业。三宝的新型供应链首先要依据我们的能力，进出口的税务能力、进出口的关务能力、仓务能力、运务能力、金融科技能力（是指把线下的场景数据和金融服务相连接的能力）、公共服务能力、还有我们的生态服务能力；其次要依据我们选择的行业，三宝目前供应链服务的行业很多，有十几个行业，但毫无疑问这不是我们的赛道，我们需要再选择。我们要把自身的能力可以对接的市场作为选择，放弃掉和我们能力没有交叉的行业。在接下来的工作中，我们怎么判断要不要做这件事？很简单，先提出问题：我们的能力可以为别人带来什么？这个项目能为我们沉淀什么？这个问题如果不能回答，我们就要放弃这个项目。未来，我们三宝选择的就是那些既与三宝已有的核心服务能力交叉又与IOT能力有连接的行业。

我们再次明确，三宝新型供应链不是简单的供应链交易，是用我们的IOT服务和刚才讲的公司7项能力的赋能所带来的新型供应链交易。三宝用近20年的时间获得的这些关键业务场景；用近20年时间积累下来IOT技术；用近20年时间积累下来的7项服务能力，现在要把它转换成一种公司找新型供应链金矿的能力，而不是找项目的能力。

今天的三宝，要想追赶火箭，开着拖拉机是不可能的。我们只有精准地选择我们的赛道，用前中后台凝聚我们的力量，才能提高我们的速度，才能跟上时代的脚步。这件事情不做，十年后的今天，我们可能被边缘化，我们也可能不复存在。

深化三宝科技的改革，刚才已经讲了很多，这里我再强调三个基本点：

第一是建立以客户为中心的共同价值观。

这件事情只要讲清楚并且真正做了，我们就一定能达成这次深化改革的目的。

第二就是找到一个共同语境，前中后台沟通语境。

无论你是哪个板块的，还是哪个公司的，三宝人都有一个共同的整体作战体系：前中后台。

第三就是我们要有一个新的绩效模式，鼓励更多的人走向一线。

（一）建立以客户为中心的共同价值观

我们三宝需要共同的价值观，这次会议我们发布了价值观，不仅发布，更是要在接下来的工作中践行我们自己的价值观，统一价值观，用端正的价值观来指导我们的行动，来监督我们的态度。

我们要坚决去掉两个东西：

第一、去掉价值观溃烂的组织和个体

过往，大家认为公司要去掉的是干得不好的人。今天我们在这里明确，如果你的言行不符合公司的价值观，你做得再好，公司不需要你！首先，公司始终坚持以客户为中心，我们所有的行动、决策都围绕这个核心价值观，一旦有违背这个核心价值观的行为出现，那么就是要反对的，要去除的。同时，我们坚持整体的推进模式，通过合伙人制，通过跟投机制，公开地、公平地去投入劳动，并享受这个劳动成果。与此同时，对于那些不符合我们上述价值观，不符合客户利益，不符合集体利益的行为跟言行，我们要坚决去除，绝不姑息。因此，公司要设立“闻味官”，要去闻一闻公司各个角落价值观的味道，闻到一件处理一件，如果我们不处理，就是对整个公司文化的摧毁。

第二、去掉赛道不明的部分

公司已经确定了主赛道，你还在搞一套边缘的东西，该干的事情不干，不该干的事情偷偷摸摸去干，或者说不经过决策讨论你就干，没有方向感、不认同公司战略也属于价值观溃烂。我们要去打山头，你偏要去弄田地；我们要你做研发，你偏要去做买卖；我们说要做前中后台整体进攻，你偏要弄个小项目瞎折腾。我们提倡协同发展，提倡能力共享，提倡沉淀成果，提倡大力发展中台，如果这样的环境下，一味想着个人利益，不能全然投入，这样的人水平再高，我们也不需要。

同样，有头无尾也不行。项目一开始轰轰烈烈，项目做完了，能力没有沉淀下来。我昨天晚上跟一线的人员交流，我跟大家讲，不能让我们辛辛苦苦奔走战场的人，一年200多天战斗在一线的人，白花了时间，白付出了努力，如果能力没有沉淀下来，不能被复用，我们宁可不做！

最后、要杜绝闲言碎语

这一点三宝人都非常深恶痛绝。任何一家企业，总会有些员工，甚至是个别干部，喜欢捕风捉影，热衷八卦，宁可听小道消息也不愿意接受公司发布的最新内容，这种人三宝不需要！良好办公氛围的形成，是靠我们的干部以身作则，管好自己，做好表率，把那些作风不正、散布流言蜚语的人和消极懈怠、三观模糊的人，果断清理出去，让那些想干事、能干事、干成事的员工有机会登上舞台。要建立管思想、管工作、管作风、管纪律的核心价值观管理体系，正向激励团队，对那些艰苦奋斗、任劳任怨、扛重活、打硬仗的人；那些关键时刻、重大任务豁出来、冲上去的人；那些个性鲜明、坚持原则、不怕得罪人的人，及时鼓励，重点培养，形成优秀的三宝文化。我们提倡奋斗和创新，对溃烂的东西，发现一个去除一个！发现一群剪掉一群！

我们希望公司的团队是既有健壮的四肢，又有发达的大脑，我们各事业部很多东西是可以复用的，复用就是效益、复用就是进化。中台组建后，我们看到很多过去的浪费现象，造成我们投入风险加大；有的团队拼下了一座楼，失去了一座城。有些项目，我们重新调整了战略跟方向，发现它未来可期，不仅仅是攻下某个省，极有可能做到全国领先。还有一些传统项目，本来是三宝的优势，但陈旧的思维困住了前进的机会，只有转换思维才能焕发生机。

最近，我们新团队开始整合了，整合得很好，就是从外部生态的角度、从服务出行者的角度重新定义，争取守住我们具有优势的城，也开拓更多崭新的疆土。我们要把掌声送给这些勇于创新、善于思考、提升组织能力的金山勇士！

（二）建立“前中后台”能力组织，形成共同决策与行为语境

深化改革，塑造三宝围绕客户的小前台、大中台、精后台新型战队，形成三宝人共同面对客户的决策、行为语境。

第一、 重点打造三宝中台这个赋能型定海神针。

中台，不是某一个人、某一个部门的中台，中台是全员的，是所有部门的中台。我们的财务、人资、行政、法务、品牌等各部门的人，怎么不可以去做个公共服务产品去服务客户？当然可以。中台分四个部分，请大家印记在脑海中：

1、 业务中台，是指跟业务有关系的，包括公共服务部分和个性化服务部分；

2、 数据中台，是指我们数据沉淀下来形成数据池，再引入算法完成数据驱动；

3、 技术中台，是指技术平台，通过技术产品连接三宝集成项目和业务场景，也可以和我们生态伙伴的场景相连，从而实现新型供应链的业务模式重构；

4、 AIOT中台，是经过场景、数据、算法、服务交叠后形成的三宝发展新物种。

我们希望今年三宝能够诞生第一个我们自己命名的三宝人工智能产品。

第二、建设赛道明确、单兵精悍、区位突显的前台。

我们要选派一批价值观端正，能力优秀的干部、员工走向战略部署的新战区。

第三、建设绩效科学、服务及时、数据驱动的精干型后台。

今年，我们对三宝“一号工程”寄予厚望，项目完成后将大大提升后台对前中台的服务效率，有效释放后台的资源，我们希望这个项目不辜负全体员工的期待。

（三）建立新绩效模式，鼓励全员走向一线

深化改革，鼓励大家走向一线。这也是今天我要跟所有人，特别是后台干部们分享的，赋能一线、导向冲锋这是必须的。我们要清醒地认识到，只要我们聚焦主业、进化组织，我们就要增长增长再增长。我们是一个科技公司，必须保持跟时代的脉搏同步，必须用增长真正找到未来的生存空间。

第一、改变称谓

以后三宝金山以及三宝集团，不叫总部，叫后台。以后回公司，请大家不要讲回总部，就叫回后台。昨天晚上跟我们的一线员工吃饭，请他们传达给所有的一线人员：让一线有尊严地干活。现在很多一线人员，回来以后还要拎着土特产给后台管理人员，请后台快一点。回来以后见到那些上司们，个个点头哈腰，就想让后台对他评价高一点。我们后台的不少干部自以为是，不是靠为一线服务的水平，而是靠自己的官阶，靠对一线的所谓任命权和评价权，来管理一线员工。我认为这种后台是糊涂的，也是瞎了眼的，公司的绩效体系也是瞎了眼的。这种管理安排根本不考虑客户利益，我们必须要改！另外，取消后台人员行政级别称谓，改称老师。后台是为前中台、为客户服务的，不能高高在上、孤芳自赏。

第二、优化流程

流程的起点是营销、是客户需求。昨天有员工反映，后台决策那么慢、那么长，能不能短一点？我完全赞同。我们后台往往慢在风险，风险只要结构化，我们就容易去做决策。那天朱老师拿了一个做PPP业务的风险结构化预算图表，里面用现金折现模型把项目的成功要素和风险因素列示的一清二楚，只要把影响项目的要素输入，自动就出来一个风险模型，风险模型过了就过了。这也是我们中台建设的服务能力之一。我们现在的很多项目决策是经营者的喜好和感觉。你当然会慢、甚至会出错，怎么能够满足一线？还有我们的业务要产品化，服务要标准化，如果这些都能做成标识清晰的可选择方案，我们就容易把共性的部分提炼出来，免去繁杂的审核。所以，优化流程要以一线为起点，不能以后台起点。

第三、资源调用

今天，三宝的创始人、合伙人都坐在倒数第三排。你们随时可以打他们电话，包括我的电话，只要是为了客户、为了市场，后台只有被多用才有价值。如果说这个人或部门总不被一线使用，这个人或部门就有问题，建议裁掉。这样才能真正的以客户为中心。

第四、绩效改革

我们要以服务的频次和服务的成效作为绩效的依据。我相信我们的后台——财经体系、财务体系、供应链管理体系、风控体系，如果大家都有这样一个共识和行动，我们的三宝金山就有生命力，就有未来。当然公司的决策者还有一个重要的绩效就是找赛道。找不到、找不好，决策者就要承担责任，所以，一个没有打过仗、没有开过枪、没有受过伤的人是不能做决策的。

三宝的管理者一定既要能够做出业绩，完成任务，又要能够沉淀提炼赋用我们的能力。经营者要做出有利润的收入和有现金流的利润，这才是本事。过去的管理方法太粗放，太粗糙，要改。什么叫有现金有利润的收入？什么叫有现金流的利润？这是谁给的？是客户给的。客户不满意，他能给你吗？还是这句话，回到客户满意上来。你只有想1000种办法让客户满意，他才愿意给你收入、给你利润。现在我们有的人根本就不懂这个道理，已经把这道理都忘了一干二净了，认为敷衍一下就行，认为糊一下也行。有了今天没有明天，打下了一座楼，失去了一座城。我们要记住，只有我们的一线员工爽，我们的客户才能爽，我们的客户爽，我们的经营业绩才能爽。要把今天的钱变成明天的钱，要把项目能力变成运营能力，要把信息化变成智能化，要把客户利益作为三宝真正的金矿去维护。

今天全世界有30亿人在用智能手机、人工智能、物联网、5G，这几种技术对人类的改变会渗透到整个物理世界、科研世界。在人类目前的科研体系里，有48%的科研依赖于数据跟算法的革命，从数字化进入智能化完成第四次产业革命，在未来世界，借助人机混合技术会有一轮知识爆发，我们也会随之来到一个大交叉的时代。人工智能、物联网与各产业的交叉将变成巨大的红利，任何一个企业都存在全新的可能。

26年前，我们在没有资金，没有产品，没有市场的环境中诞生，靠着勇气和志气一步步发展起来，在艰难困苦的条件下，在那么弱小的条件下，我们靠着“敬畏市场，尊重客户”都可以成长起来。在综合实力大大强于我们26年前的今天，只要我们坚守以客户为中心，真正“正道经营、创新为要”、“赏罚分明、追求卓越”，再辅以公司“前中后台整体进攻体系”和既定的“新型供应链主赛道”，新的三宝战队定能面对挑战，破茧重生，找到三宝人自己的第三成长空间。

你可能还喜欢

点击下方图片即可阅读

马风奎：凡战者、以正合、以奇胜

白龙观改革 | “我说价值观”之国莅丽、朱泽洁专访